Dwight… or wrong? (ok, je sors)

Allez, hopla ! Je suis chez un de mes clients cet après-midi et voilà t’y pas que je tombe sur cet écriteau reprenant une bonne vieille matrice que je n’avais plus vue depuis un bout de temps. Je découvre par la même occasion qu’elle porte un nom, celui de Dwight Eisenhower (34ème président des Etats-Unis).

Allez, la voilà au complet:

Son postulat de départ n’est pas inintéressant, et son actualité reste indiscutable: faire la différence entre ce qui est urgent et ce qui est important, ça aide. Yes sir!

« What is important is seldom urgent and what is urgent is seldom important »: disait Dwight.

Allons un pas plus loin dans la réflexion et procédons par contraste. Prenons les quadrants 1 et 2. Le quadrant 1 dit: « si c’est urgent et important, vous êtes forcément la meilleure personne pour le faire ». Vraiment? Vous ne déléguez donc jamais rien d’important? Et vous êtes forcément le mieux placé pour répondre à l’urgence? Message subliminal: vos collègues / vos collaborateurs ne sont donc bons qu’à faire des choses peu ou pas importantes et ils n’ont de toutes façons pas la réactivité nécessaire. Le quadrant 2 enfonce le clou: « si c’est urgent et pas important, déléguez-le ». Re-belotte: vos collègues sont good enough pour les trucs urgents pour autant que ce ne soit pas important. Si c’est important, ouh là, surtout ne déléguez pas, gardez-le pour vous. Bon… au moins maintenant, vous avez compris pourquoi les choses deviennent urgentes: elles sont simplement passées par trop de gens importants qui ont cru devoir les garder pour elles…

Prenons les deux autres quadrants. Le quadrant 3 dit que si ce n’est pas urgent mais que c’est important, c’est vous qui devriez décider. Je décode: « personne d’autre que moi n’est habilité à prendre des décisions sur des choses importantes ». Le quadrant 4 est celui que tout le monde attend. Peut-être est-ce là que vous pensez enfin regagner du temps, avec tous les trucs auxquels vous allez peut-être enfin échapper (je repense à ce principe agile « maximizing the amount of work NOT done« )? Regardez-le bien, ce quatrième quadrant: dans ce trou noir de l’intelligence organisationnelle s’engouffrent et disparaissent la créativité, l’inventivité et le droit de se tromper. Pour qu’un truc mérite d’être sur votre écran radar, il doit être soit urgent, soit important, soit les deux. Ni urgent ni important? Hop. Poubelle. Fastoche. No question asked.

OK je m’emporte… Ou pas? Allez, je mets ma casquette d’agiliste pendant un instant. Peut-être trouvez-vous que je m’acharne injustement contre Dwight? Vous m’objecterez que j’applique sa matrice de façon fort peu opportune sur des choses qui sont de l’ordre des user stories (l’expression des besoins d’une organisation et/ou de ses clients), alors qu’elle a été imaginée pour permettre de prioritiser des tâches (on est un niveau en dessous, dans l’articulation des artefacts agiles). Une user story = N tâches, et le bon vieux Dwight parlait évidemment des tâches, le taf quotidien quoi…, les trucs au jour le jour. Les stories, c’est autre chose, on y fixe différemment les priorités. Ah oui?

Sauf que… (je continue à m’adresser aux agilistes dans la salle). Vous avez bien compris la nature holarchique de l’agilité: les super-épopées, les épopées, les user stories, puis finalement le holon ultime, celui où tout revient: les tâches. Il serait donc acceptable de dire que la matrice d’Eisenhower est un mode de fonctionnement applicable pour les tâches et pas pour les niveaux supérieurs du backlog? Le mode de prioritisation est pourtant strictement le même à tous les niveaux du processus: c’est l’arbitrage permanent (et dûment objectivé) entre la business value et le level of effort qui permet de faire émerger les priorités. Au niveau des tâches, c’est la même chose: durant leur daily standup, les équipes font un micro planning de leurs tâches du jour, en ayant à l’esprit le « moins-micro-planning » de la semaine, en ayant à l’esprit le planning du sprint, en ayant à l’esprit la roadmap ou le release plan. Tout s’emboîte, c’est holarchique (à ne pas confondre avec les holas footbalistiques, puisque nous sommes en période de Coupe du Monde). La même systémique décisionnelle s’applique à l’ensemble du système: business value vs. level of effort. Bien-sûr, chaque niveau holarchique introduit des paramètres nouveaux dans ces équations (les critères pour juger de l’importance d’une tâche ne sont pas les mêmes que pour juger de l’importance d’une story), mais la « mécanique décisionnelle » reste la même. Si Dwight a raison a un niveau, il a raison ailleurs aussi. Or chacun des quadrants de sa matrice est à l’agilité ce que le glyphosate est à l’agriculture durable. En se basant exclusivement sur des présomptions quant à la capacité DES AUTRES, cette matrice désèche jusqu’à la racine toute velléité de travail collectif, toute répartition naturelle de la charge de travail, toute forme de spontanéité collaborative. Les managers de l’ancienne école y trouveront leur compte: la spontanéité collaborative, ça peut faire peur. Et pourtant, c’est juste l’autre nom de l’autonomie. Ce que Dwight insinue, c’est « faites ce que les autres ne pourraient pas faire, soit parce que vous pensez que ça dépasse leur compétence, soit parce que cela dépasse leur réactivité ». Raah je meurs…

Vous êtes toujours là, les agilistes? Vous me suivez? Ou bien est-ce moi qui ai loupé quelque chose?

Allez, Dwight, sorry hein? Heureusement, tu nous as laissé une autre maxime, que j’adore celle-là: « plans are nothing, planning is everything« . On est d’accord. Tope là!

signoca

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