fbpx

“Ah les agilistes! Ce sont de doux rêveurs quand même. Vous les avez déjà entendus s’engager sur un budget ou sur un délai? Autant demander à un poisson rouge de grimper aux arbres. Toujours à parler de “vision” là où l’on attend des objectifs précis. Toujours à renvoyer à ce que l’on ne sait pas là où l’on cherche à savoir. Certains en rajoutent même une couche en invoquant “ce que l’on ne sait pas que l’on ne sait pas”. Comment voulez-vous arriver à quelque chose avec ces gens-là? Comment croient-ils que le monde tourne? Une bonne petite piqûre, voilà ce qu’il leur faudrait. Une petite injection de réalité tous les jours, histoire de les ramener sur Terre et de leur rappeler comment les choses fonctionnent.”

Petit retour en arrière.

Dans les années 80, il devient clair pour tout le monde que le succès, ce n’est pas pour tout le monde. Les télécoms et l’informatique commencent à élargir notre champ de vision. Les enfants du baby boom sont devenus des adultes aux dents longues et les premiers chocs pétroliers font passer un message clair: le confort, le succès, la réussite, le statut social, ça se mérite. Il n’y en aura pas pour tout le monde. Il va falloir être plus malin que les autres, plus performant que les autres.

Et c’est là que commencent à fleurir les théories du management qui ont fait les beaux jours de Dale Carnegie et de Krauthammer. On se forme au “Management By Objective“. Pendant que les investisseurs optimalisent leur patrimoine en vendant, en achetant et en dépeçant leurs actifs, un vent d’enthousiasme insuffle l’esprit de la gagne aux jeunes managers. Bernard Tapie cartonne sur tous les médias. L’avenir est à ceux qui savent gérer, ceux qui se lèvent tôt et qui se relèvent les manches, et surtout à ceux qui sont plus débrouillards et plus ambitieux que les autres. L’animal fétiche des managers, c’est le requin. Peu importe s’il nage dans un océan rouge ou bleu, l’énergie est la même: se différencier à tout prix, faire mieux que les autres.

Le Management By Objective consacre donc une vision du monde qui pourrait se résumer ainsi:

J’aligne les chiffres décrivant l’historique de mon organisation, j’y ajoute quelques chiffres décrivant mon écosystème et finalement je saupoudre avec un peu d’innovation. Je multiplie ensuite par le taux de rentabilité que mes actionnaires demandent et j’extrapole par une règle de 3 pour formuler les chiffres décrivant les résultats que mon entreprise va devoir atteindre.

D’une année à l’autre, d’un exercice budgétaire à l’autre, les managers ajustent les paramètres de l’équation décrite ci-dessus. Cela témoigne de l’arrogance de cette époque: vivre dans l’illusion que l’on est en mesure de figer la réalité dans une équation très largement inspirée de l’analyse du passé et très légèrement inspirée par ce à quoi on peut s’attendre. Et on appelle cela “être réaliste”. On croit mordicus que les variables de cette équation sont autant de petits leviers plus ou moins actionnables en vue d’atteindre les objectifs que l’on s’est fixés. La rationalité, la science, la technologie, le marketing et la force du leadership nous ouvrirons la voie.

Quarante ans plus tard, force est de constater que le Management By Objective a fait des ravages. Il a provoqué quantité de catastrophes économiques, de désastres écologiques et de drames humains. Aujourd’hui encore, son aura flétrie est sournoisement présente dans la définition de ce que devrait être une posture managériale. Ses postulats illusoires continuent à alimenter une pseudo-rationalité de bon aloi. Même à l’heure où les organisations se décrètent participatives et agiles, on continue à publier des offres d’emploi offrant des ponts d’or à celles et ceux qui sauront imposer une vision à une organisation et en garantir les résultats. Pour un agiliste, tout cela, c’est waterfall à mort.

Il a tout faux, le Manager By Objective. Aux managers et/ou aux managés (puisqu’on est toujours le managé de quelqu’un d’autre) qui ne sont pas encore partis en burn-out, je vais essayer d’expliquer pourquoi.

Fondamentalement, le problème du Manager By Objective, c’est qu’il croit que la réalité peut se résumer à des chiffres. Il croit dur comme fer à sa petite équation. Il s’imagine que cette grille de lecture lui donne le contrôle de la situation. Il finit même par s’identifier à ce rôle. Il dira de lui-même qu’il incarne une vision, alors qu’il ne fait que s’accrocher à une équation. Sa cognition lui susurre qu’il domine la scène et que son P&L englobe tout le spectre de la réalité. Il finira tôt ou tard par croire que sa carte est le territoire. Cela se transforme tôt ou tard en jeu de dupes (dans le meilleur des cas) ou avec des managers et/ou des managés qui se sont brûlés les ailes et qui le paient dans leur chair (dans le pire des cas). Quelques années plus tard à bout de force, à bout de sens, ils se retrouvent groggy, se demandant s’ils essayaient de faire coller la carte au territoire, ou le territoire à la carte…

En vivant dans le monde désincarné de ses balance sheets et de ses petites équations, le Manager by Objective se coupe de son intuition et de son imagination. Il vous parlera de win-win (1+1=2), ou même de win-win-win (1+1=3), mais il continuera à vouloir le démontrer avec la même équation que celle qu’il a toujours utilisée. A aucun moment sa démarche n’intégrera l’effet papillon. La compréhension systémique en sera totalement absente. Le tout restera mécaniquement réduit à la somme des parties. La description de l’objectif à atteindre sera constamment appauvrie en n’imaginant pas que quelque chose d’un nouvel ordre puisse émerger. C’est du comportementalisme de base, comme dirait Arthur Kœstler. C’est le paradigme de la Terre plate, comme dirait Ken Wilber.

A l’autre bout du spectre des illusions, nous avons donc les agilistes… Quels doux rêveurs, ceux-là! Une vague vision leur suffit. Parfois même une simple intention fait leur bonheur. Ils la déclinent en une poignée d’objectifs hypothétiques (les epics) assortie d’une longue liste de desiderata éparpillés et parfois même contradictoires (le backlog) et ça leur suffit pour se mettre en mouvement (faire des sprints). Leur destination est imprécise, la date d’arrivée inconnue, et ils passent leur temps à se targuer de pouvoir changer de cap à n’importe quel moment. Et vous voudriez qu’on leur fasse confiance pour aller quelque part?!

Une chose est sûre: si on n’indique pas à l’avance où l’on veut arriver, on ne risque pas d’y parvenir, dira le Manager By Objective . Une chose est sûre: si on indique à l’avance où l’on veut parvenir, on risque d’y arriver, dira l’agiliste. L’un se pose en garant de l’obtention des résultats tandis que l’autre se fait un point d’honneur de vous éviter de recevoir ce que vous demandez. L’un et l’autre sont certains d’œuvrer dans votre intérêt.

Dans les années 80 et 90 (ce qui est le siècle précédent, tout de même…), obtenir les résultats désirés, cela avait une certaine légitimité. C’était “OK”. Trente années plus tard, cette vision instrumentalisante a perdu toute crédibilité. L’évidence est sous nos yeux: à savoir si bien où nous voulons aller, nous y allons, et nous nous rendons maintenant compte que c’est dans le mur que nous nous dirigeons.

L’illusion de pouvoir tout prévoir et tout contrôler supporte mal l’effet d’échelle. Ca ne fonctionne qu’au niveau micro. Et le macro n’égale malheureusement pas la somme des micros. Cela nous laisse deux options: soit persévérer dans l’aveuglement et se satisfaire de l’obtention des résultats escomptés à notre petite échelle (petite échelle qui peut cependant aussi être celle d’une énorme multinationale), soit lâcher prise sur les résultats et se soucier d’une cohérence plus globale avec une réalité complexe et multiforme face à laquelle nous admettons notre insignifiance.

Tout ça vous semble bien loin de l’agilité? Ca dépend. Dans la banque lambda (ou n’importe quel autre “grand compte”), on peut effectivement appliquer SCRUM à la lettre et passer à côté de tout cela.

Descendons maintenant d’un cran et mettons-nous au niveau d’une organisation de plus petite taille, suffisamment petite que pour que la mécanique perverse du jeu de dupes employeur/employé et des job descriptions n’y ait pas corrompu les relations entre personnes.

Dans cette petite organisation où chacun a préservé l’intégrité de son libre-arbitre, des discussions authentiques sont encore possibles. Partager une vision reste un exercice sincère et participatif. Cette vision va vraisemblablement se décliner sous la forme d’un budget. Les actionnaires continuent à demander des comptes (à propos, il sera intéressant de voir s’ils sont autour de la table ou s’ils sont déjà -malheureusement- représentés par une première couche de managers).

Dans cette petite organisation, nous avons donc une vision partagée et un budget qui l’articule de manière plus concrète. Nous aurons aussi une stratégie (l’équivalent des epics) et un plan de mise en oeuvre (l’équivalent d’un backlog). Comme dans une grande? Oui, sauf que… Sauf que, en cas de tension, dans la petite entreprise, les discussions seront en permanence mises en perspective sur base de la vision (et des valeurs qui la soustendent). Dans la grande entreprise, les discussions seront en permanence réduites à la dimension budgétaire, où la seule valeur qui est défendue est celle -monétaire- des actionnaires.

Je caricature? Oui, à l’évidence. Peut-être parce que la caricature est la meilleure (ou la seule?) façon de mettre un terme à l’absurde. L’absurde aujourd’hui, dans le prolongement direct des illusions du Management By Objective, c’est de croire qu’une entreprise peut réussir seule dans un monde qui s’écroule.

Alors, concrètement, vous changez quoi? Rien. Vous avez une vision, vous avez et vous conservez un budget, une stratégie, un plan d’action… Rien de neuf sous le soleil. A quoi sert donc cet article?

S’il vous a permis de clarifier vos intentions, c’est déjà un pas énorme. Entretemps, gardez les pratiques du Manager By Objective. Vous n’avez pas vraiment le choix: c’est comme cela que les entreprises fonctionnent. Mais ces mêmes pratiques, lorsqu’elles sont portées par une intention plus authentique, par une démarche plus participative, par un avancement itératif et par un réel lâcher-prise sur les résultats, peuvent néanmoins induire des changements de comportement qui seront d’abord insignifiants, mais qui, sur la durée, deviendront peut-être significatifs.

Intention authentique, démarche participative, progression itérative, lâcher-prise sur les résultats… N’est-ce pas la définition de l’agilité?

signoca

Envie de réagir?
Contactez-moi.

  • Olivier Caeymaex
    Olivier Caeymaex Digital & Agile Coach

Start typing and press Enter to search