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Etre manager, de nos jours, ça n’a plus guère bonne presse. C’est tout juste si l’on ose encore mettre ça sur sa carte de visite. Depuis l’article de la Harvard Business Review en 2011 (“First let’s fire all the managers“), les managers sont vraiment sur la sellette. Les pauvres… C’est vraiment injuste, alors qu’ils ont tellement donné.

Etre leader, par contre, ça semble être le nouveau chic. Mais étonnement, il n’y pas grand monde qui mette cela sur sa carte de visite. Pourtant, le leadership, ça claque! Un peu trop peut-être? Pas facile à assumer dans la vie de tous les jours: “Bonjour, je m’appelle Paul, je suis un leader”. Allez donc placer ça dans une conversation normale… Mais heureusement, les leaders adorent se rassembler entre pairs, et là, ça déménage. On fait venir sur scène the mother of all leaders (ou éventuellement un leading coach de leaders). Là, on est tous des leaders! Ou “VIP Leader” pour ceux qui ont acheté le billet surtaxé avec le walking dinner et le networking event à la fin.

Alors, c’est quoi, la différence entre un manager et un leader? On entend par exemple dire qu’un leader a une vision, alors qu’un manager a des objectifs. Ou encore qu’un leader se doit d’être inspirant, alors que le manager n’a qu’à organiser, sans plus. Le leader s’intéresse à la pérennité de l’entreprise, alors que l’horizon du manager se limite au budget trimestriel (voire annuel pour les plus seniors d’entre eux). Le leader est en quête de sens, le manager est en quête de résultats.

Toujours pas assez claire, la différence entre les deux? Allez, un indice de plus: le leader émerge naturellement par son charisme et sa capacité à mobiliser, le manager est tout simplement nommé par sa hiérarchie. J’entends aussi parfois dire qu’un leader est un adepte des changements radicaux, alors que le manager va préférer ajuster les paramètres à la marge, sans faire de vagues. Dans le jargon business, on dira que le vrai leader a une vision holistique et n’hésitera pas à changer de paradigme. Son truc, c’est l’innovation. Le manager, quant à lui, le pauvre, ce sera more of the same thing. Son truc à lui, ce sera la conformité.

En somme, un leader, ce serait donc un manager qui se soigne?

Je vous l’avoue: ces étiquettes me saoulent… Théoriser sur la différence entre leader et manager, c’est faire des ronds dans le même bocal. Ce qui est un comportement un peu… managérial, permettez-moi de vous le dire 😉

Avec ma petite expérience en coaching agile, j’ai appris un truc. Les managers et les leaders, ça n’existe pas. Il y a simplement ceux qui détiennent des parts dans l’entreprise, et il y a ceux qui n’en détiennent pas. Et il y a aussi ceux à qui on fait confiance et ceux à qui on ne fait pas confiance. Ca laisse donc 4 possibilités.

Soit vous détenez des parts de l’entreprise et on vous fait confiance: vous êtes un “associé actif”. En gros, c’est comme être employé, sauf que vous avez la garantie d’avoir le dernier mot.

Soit vous détenez des parts de l’entreprise et on ne vous fait pas confiance: vous êtes un associé passif. Si on vous aime, c’est pour vos sous. Et on vous les rend bien, une fois par an, en fin d’exercice comptable.

Soit vous ne détenez pas de parts de l’entreprise et on vous fait confiance. C’est le sweet spot. C’est là que l’on est -en principe- sensé trouver la majorité des collaborateurs. Notons au passage que l’on ne vous dira plus que vous êtes “employé”, parce que l’on s’est enfin rendu compte de ce que ce mot voulait vraiment dire, chère ressource humaine. Donc, vous êtes là, ce n’est pas vraiment avec vos propres sous que vous jouez, mais ce n’est pas un problème puisqu’on vous fait confiance. D’ailleurs, on vous a vraisemblablement filé un bonus pour vous exprimer toute la confiance que l’on place en vous, et aussi pour s’assurer que vous ne lorgnerez pas trop du côté des dividendes (ça risquerait de vous donner des idées). Si vous êtes vraiment bien installé dans cette catégorie, je mets ma main au feu que vous ne tarderez pas à être promu. Vous voilà bientôt MANAGER ! C’est le drame de cette troisième catégorie: on s’attendrait à y trouver 99% du staff de l’entreprise, sauf qu’en réalité, on n’y trouve que des managers. Oups, pardon, des leaders.

Soit vous ne détenez pas de parts et on ne vous fait pas (ou pas totalement) confiance. Là, c’est la m… On y est. Vous ne managez rien du tout. Vous êtes le managé de service. On les sent, ils ne sont pas loin: les gars de la troisième catégorie sont là pour… Au fait, oui, pour quoi? Ou pour qui? Ou pourquoi? La réponse est dans le titre: parce que vous n’avez pas de parts et parce qu’on ne vous fait pas (totalement) confiance. J’ai une question pour vous: ça fait vraiment une différence pour vous, que les p’tits gars (oups, j’ai failli écrire “les p’tits gras”) de la troisième catégorie se proclament leader plutôt que manager? Non? M’enfin… On a vraiment raison de ne pas vous faire confiance !

Allez, blague à part, vous sentez à quel point on tourne en rond? Vous vous rendez compte à quel point on joue avec les mots pour badigeonner la même réalité?

Soyons précis. De quoi parle-t-on? De capital et de confiance. Le capital nécessaire pour être actionnaire, vous l’avez ou vous ne l’avez pas. Ca ne pousse pas aux arbres. Mais pour la confiance, c’est différent. A priori, le premier jour, quand vous arrivez au boulot pour la première fois, tout le monde démarre avec le même capital confiance, non? Alors, c’est où et c’est quand que ça part en vrille?

Le contraire de la confiance, c’est le doute. Le doute s’installe par des causes exogènes (le marché, le réchauffement climatique, le prix du baril, le battement d’aile d’un papillon à Hong Kong, ce genre de choses). Il s’installe aussi par des causes endogènes et elles sont alors de deux types: soit un manque de transparence (c’est-à-dire une volonté explicite de ne pas partager l’information), soit un manque de clairvoyance (c’est-à-dire une déficience de la vision systémique, de la compréhension de la nature des choses).

Endogène ou exogène, installé par goût de l’obscurantisme ou par déficit cognitif, le doute fait des ravages. Il faut réagir. Nous allons engager des managers. Si on a les budgets pour ça, on pourra même prendre des leaders.

Voilà, je tiens ma conclusion. Quand vous voyez un manager dans une entreprise, demandez-vous simplement: “c’est où que ça a merdé?”. Qu’est-ce qui a foiré dans cette organisation pour qu’à un moment donné, un actionnaire se soit dit “il me faut un leader-manager”?

Allez-y. Cherchez la cause systémique qui explique que ce pauvre gars de la 3ème catégorie, en attendant sa chute dans la 4ème (ou son accession à l’une des deux premières), se retrouve à devoir compenser le doute qui s’est installé. Travaillez sur ce doute. Le doute est soluble dans l’information et dans la vision systémique. Ca prend un peu de temps, mais c’est jouable. Ca vaut la peine de tenter le coup.

Vous savez, avoir des managers (ou même avoir des leaders), ce n’est pas obligatoire. Il y a des organisations qui s’en passent. Dans ces organisations-là, on trouve surtout des entrepreneurs. Des gens qui, passionnés par un projet, ont choisi de s’y affilier, d’y consacrer du temps et de participer aux résultats. Ils n’ont pas besoin de managers ni de leaders. Ces gens-là se sont cooptés, ils se sont choisis. Ils partagent l’info. Chacun choisit les sujets sur lesquels il s’implique. Autour d’un sujet va alors émerger une équipe qui assume collectivement la responsabilité de ce sujet (certains appellent cela un cercle). C’est à l’intérieur de ces cercles que le travail se fait. On n’en entend guère parler à l’extérieur. C’est dans le cercle que cela se joue. Puisque personne n’assume de responsabilité individuelle, ça a bien fait fondre les égos. Ca a permis de renouer avec un dialogue ouvert, où l’équivalence est garantie et où chacun prend la parole quand il estime que sa contribution a du sens. On gagne un temps fou. Et dire que certains craignaient que tout s’éternise…

Bon, sinon, à part ça, comment ça va chez vous? Combien de managers dans votre organisation? Comptez-vous en faire des leaders maintenant? Ou bien vous passez à autre chose?

C’est tentant, mais ce n’est pas facile? C’est utopique? Ce n’est pas comme cela que le gens fonctionnent? Vous avez raison, ce n’est pas facile. Et vous savez pourquoi ce n’est pas facile? Parce que vous croyez que ce n’est pas facile. Et donc, puisque vous croyez que ce n’est pas facile, vous continuez à engager des managers. Que maintenant vous appelez des leaders. Et tant que ces managers-leaders seront là, ce ne sera pas facile, c’est vrai.

More of the same thing… A moins que? Si vous voulez démarrer quelque part, ça commence chez ceux qui engagent les managers. Dans le pire des cas, ce sera dans la deuxième catégorie que vous les trouverez. Là, franchement, c’est foutu. Par contre, si ce sont encore des gens de la première catégorie qui procèdent aux entretiens d’embauche, si tout n’y est pas rongé par l’ambition, vous arriverez peut-être à faire bouger les choses.

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  • Olivier Caeymaex
    Olivier Caeymaex Digital & Agile Coach

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